在线麻将平台_打麻将平台-app下載：楼市在从历史性巅峰向着周期性低谷疾速俯冲，正在引发一场错综复杂的利益博弈和行业蜕变，所有矛盾都开始在行业龙头万科身上反复交织。

　　从业主维权到“涉毒地板”，再到“纸板门”，万科自2012年以来频频遭遇种种信任危机，一时间应接不暇。

　　加之去年以来颇为密集的高管流失和人事更迭，外界普遍把问题的症结与万科董事长王石的隐退传言捆绑在一起。

　　而以万科集团总裁郁亮为首的管理团队则陷入空前压力，万科长期以财务主导和规模扩张为主的路径依赖也再次面临质疑。

　　在多位业内人士看来，包括万科在内的多家知名开发商近期出现的质量危机，在某种程度上都是此前楼市野蛮生长时期的历史遗留问题。

　　但随着房地产调控的持续深入和房地产暴利时代的终结，此前房地产市场所积累的诸多问题集中爆发，恰恰折射出房地产市场的理性回归。

　　数字万科后遗症

　　2012年，绝对算得上是万科的是非之年。一个月前安信毒地板阴影尚未消散，深圳万科第五园六期精装修房又陷入“纸板门”事件；福州万科金域华府百余名业主以质量问题为由，将福州万科公司起诉至法院；青岛万科蓝山项目业务维权事件则不断用“行为艺术”表达对万科诚信问题的抗议。

　　尽管万科已经否认发霉面板是纸板，但郁亮坦承，部分装修确实存在一定质量问题。而此前佛山万科新城湾畔7号楼出现的安信实木复合地板甲醛超标，亦在一定程度上佐证万科出现的产品质量问题并非完全遭遇恶意中伤。

　　对万科近日频繁出现质量问题郁亮表示，一个重要原因是过去几年万科总共推出了4.4万多套装修房，这个量在全国各开发商中最大。

　　万科内部有关人士向《第一财经日报》表示，万科对近日一系列质量问题反思后认为，尽管存在一定的监控漏洞，但万科整个采购和质量管控流程并没有出现系统性风险，万科对杜绝此类质量问题的发生尚未找到更加有效的解决方案。

　　在不少业内人士看来，万科多年来坚持的快速开发和规模扩张模式是一把“双刃剑”，其带来的负面问题开始不断显现。

　　与王石浑身充满的人文主义和理想情怀不同，财务出身的郁亮被认为更加低调务实，注重资产规模和周转，以及投资收益回报等财务指标。

　　以2004年为分水岭、以郁亮为核心的第二代管理层替代以王石为核心的第一代管理层走上前台。也就是在那一年，当年销售额仅有92亿元的万科就抛出了震惊业界的“千亿计划”，郁亮预期万科2014年销售额将达到千亿的规模，但万科在2010年12月实现了这一目标，比郁亮的预期提前了4年。

　　郁亮主导下的万科，处处打上了数字的烙印。万科提出的“5986”高周转模式，即拿地5个月动工、9个月销售、第一个月售出八成，产品必须六成是住宅，这让很多房地产业的同行都难以望其项背。

　　大量拿地，快速开工，快速销售，以标准化、规模化取胜，这种模式成就了万科的超速发展。原本规模相当的“招保万金”，如今万科1215亿元的销售金额，是保利地产的1.7倍、金地集团的3.9倍、招商地产的5.8倍。

　　这种快速开发模式在成就万科的同时，也受到不少同行的质疑。绿城集团董事长宋卫平曾直接讽刺万科的产品太粗糙，建议万科能做一次反省。尽管宋卫平语言过激，但在很多人看来，绿城、中海地产、招商地产的产品质量优于万科，这是不争的事实。

　　管理半径难题

　　对于这种超速发展，王石甚至在2010年的一个论坛上出言警告：“如果万科一意以利润为导向，那么后千亿时代可能面临覆灭式的危机。”

　　有媒体报道称，为了控制速度，已很少插手公司管理的王石，在此前曾给万科下了死命令，即2011年的年销售额不能突破1400亿。

　　对于外界对王石和郁亮之间存在分歧的种种猜疑，王石在2012年3月份曾对媒体表示，过去有，现在有，将来还会有，“你不认为这对公司的影响是致命的，即使你认为是错的，也尊重他的决定，因为有的时候，是错是对，是角度问题。”

　　此前郁亮也坦言，他和王石在战略没有根本分歧，但做法上有一些不同意见，其中包括对公司发展速度的看法，“快和慢我们是有些分别，但大的方面不会有。”

　　在万科实现千亿销售规模之后，郁亮曾坦言，千亿销售目标的实现，一方面将给万科带来更大规模效益，但另一方面也对万科的企业管理复杂性提出更大挑战，探索并建立能够不断提高管理能力和创业激情的企业管理制度将成为万科未来的重要命题。

　　尤其重要的问题是，万科实现千亿规模后的管理半径难题。目前，万科实施的是战略总部、专业区域、执行一线的三级管理架构。在地产系统中，又分成三层管理架构，第一层是集团总部；集团总部下面有4个区域本部作为第二层，这4个区域本部作为派出机构；在区域本部下面是第三层，按照城市设置公司，即万科内部所谓的一线公司。

　　随着万科在二三线的扩展，万科已经进入全国50多个重要城市，这对万科的管理半径将提出更高的要求。